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数十年来，投资者一直认为强大的品牌、战略位置和高入住率足以确保酒店业的成功
作者：AKMAR ANNUAR，《The Malaysian Reserve》
人人都想分一杯酒店业的羹——黄金地段、全球品牌以及源源不断的客源。
然而，在酒店所有权光鲜的承诺背后，却隐藏着鲜有人准备面对的残酷财务现实。
尽管预计马来西亚及东南亚的酒店业将在 2025 至 2030 年间以年均 6.5% 的速度增长，但业内人士警告，投资增加并不意味着利润同步上升。
据酒店战略顾问兼 Pragmatique Sdn Bhd 董事总经理 何进伟博士(Dr.Timmy Ho) 表示，许多酒店业主往往在为时已晚时，才意识到隐藏在过时模式、模糊的运营合同以及在线旅行社（OTA）日益主导地位中的财务陷阱。
“酒店所有权本应是一种自豪，而不是财务焦虑。但现实是，投资者往往在错误假设下进入行业，而这种无知的代价极其高昂。”他在接受《The Malaysian Reserve》（TMR）采访时说。
品牌光环下的隐性亏损
几十年来，投资者一直认为强大的品牌、战略位置和高入住率足以确保酒店业的成功。但在后疫情时代，这种信念已被证明远远不够。
许多酒店管理合同的结构往往让财务利益向运营方倾斜，尤其是当合同与收入挂钩而非利润时。
何进伟博士 解释说，许多业主错误地将收入增长视为成功的指标。实际上，合同中的激励机制常常只奖励运营方提升营收，而对资产的盈利能力几乎毫不关心。
结果是，酒店业主承担了成本上涨的全部负担，而运营方依旧赚取管理费。
何进伟博士 表示，在多个案例中，业主被锁定在缺乏解约条款或有效绩效指标的长期合同中。
这实际上使他们陷入了一种关系，优先考虑运营商的品牌价值，而不是酒店的财务表现。
“有位业主曾自豪地告诉我，他谈判时加了一条条款，要求酒店运营商的职责是最大化收入。我不得不告诉他，他其实是给了运营商一张空白支票。”他说。
OTA 依赖困境
OTA 的兴起改变了酒店与客户的连接方式，但同时也带来了昂贵的依赖。
何进伟博士指出，独立酒店和精品酒店受影响最严重，因为它们往往缺乏内部销售和营销团队来推动直接预订。
OTA 的佣金，曾经只有个位数，如今在一些情况下已膨胀至 15%-30%。
对部分运营方而言，OTA 成本甚至已超过传统开销项目，如水电费或人工费。若酒店同时加入品牌级的忠诚度计划，还需支付额外费用——这实际上形成了 何进伟博士所说的“双重抽佣”结构。
“如今 OTA 费用可能在 15% 至 30% 之间，而对某些独立酒店而言，它甚至是最大的单项支出——高于水电或人工。”
更复杂的是，价格平价条款要求酒店在 OTA 上提供的价格不得高于官网价格。
这意味着，即使酒店尝试通过直销渠道收回预订，也往往需要降价，或牺牲早餐、延迟退房等附加福利。
预测与现实错配，虚荣驱动的决策
酒店投资中的另一大问题，是过度依赖全国平均入住率和营收数据，而这些数据往往无法反映具体地点或细分市场的真实情况。
马来西亚酒店业的平均入住率为 57%，但这一数字掩盖了不同城市、地区和价格类别之间的巨大差异。
何进伟博士 表示，一些吉隆坡的酒店常年保持 80% 以上的入住率，而同一地区的其他酒店却难以达到 40%。
这种差距源于投资者决策基于过时或汇总数据，而非动态、细分的市场指标。
“奢华酒店并不适合所有市场。例如关丹可能更适合中端酒店，而非高端物业。”他说。
此外，许多酒店项目基于对客房需求的不切实际假设。何进伟博士 举了一个例子：若某地已有五家酒店，每晚总需求为 250 间客房，每家酒店平均入住率 50%。若再新增一家 500 间客房的酒店，而没有新的需求驱动因素（如机场、会展中心或写字楼区），整体入住率可能会被稀释至 25%。
除了数据盲点，何进伟博士 指出情绪化决策是酒店开发的重大风险。
一些业主可能因个人品味、虚荣或自尊而推动项目，导致酒店过度设计，或聘用不合格人员。
有些人坚持加入能体现个人身份的元素，如标志性艺术装置或名人厨师餐厅，即便这些并不能改善利润。
在融资和预算阶段也常出现错误。业主往往低估所需资本，忽视专业成本估算，或误以为酒店融资与工厂、商场相同。
结果可能导致工程未完工、开业延误，或因过早聘请总经理和员工而增加开销。
“提高盈利能力只有三种方法：降低成本、削减不必要开支，或增加客源。而大多数失败的项目往往忽视了这三点。” 何进伟博士 说。
轻资产巨头，沉重负担留给业主
全球酒店业的一个关键转变，是“轻资产”战略的兴起。像希尔顿、万豪和雅高等品牌已不再拥有以它们命名的建筑。
它们转而通过品牌特许经营或管理服务获利，以收取费用的方式获得稳定收入，同时将财务和运营风险转嫁给当地业主。
何进伟博士 表示，这种模式对品牌有利，却让业主承担融资、税收、用工和合规的责任。
当出现法律、运营或声誉纠纷时，承担责任的往往是马来西亚本地业主，而不是全球品牌。
“他们中很多甚至没有本地办事处，却能从马来西亚收取费用，而无需缴纳当地税收。”他说。
为什么资产与价值管理很重要
为应对这些陷阱，Pragmatique 推出了一套“五大基石资产管理模型”。
该方法着重于优化成本控制、提升合同透明度、运用动态定价工具，以及以吸引机构投资者的方式来构建资产。
这种模式已帮助酒店业主在五年内将资产价值提升最多 15%，即便在波动环境中也有效。
何进伟博士 表示，资产管理应从第一天开始介入——从选址开始，一直到长期运营监管和资本规划。
“我们是为业主工作，而不是为资产本身。无论是为了转售最大化价值，还是优化收益，我们都会根据业主的目标量身制定策略。”
从估值角度来看，许多投资失误可追溯到错误假设，Agility Valuers & Property Consultants Sdn Bhd 董事经理 叶建安先生(Sr Yap Kian Ann)表示。
“许多平均房价（ADR）和入住率预测过于乐观，未能考虑季节性波动和市场竞争。”他告诉 TMR。
酒店投资中最常见的错误之一，是低估维护成本。
为了维持品牌标准和运营质量，酒店运营方通常要求按总收入的 3%-5% 设立资本更换储备金，但很少有业主将此纳入预算。
过时的估值模型也构成风险。它们往往无法真实反映品牌运营的实际成本，如许可费、激励管理费和忠诚度计划开销。
因此，全方位品牌酒店可能看似更有价值，但实际利润率却偏低，而运营更精简的独立酒店可能被低估，尽管它们的净营业收入更高。
“静态预测和不当的资本化率假设，常常导致市场价值被错误呈现，尤其当风险溢价没有被充分考虑时。” 叶建安 说。
疫情后的投资者行为正日益转向资产再定位。
经济低迷带来了大量困境或表现不佳的酒店，如今正被收购并改造为更具韧性的商业模式。
“许多投资者正将传统酒店改造成混合用途模式，包括共居、康养，甚至养老。
这些模式不仅符合不断演变的需求，还能分散收入风险。”他补充道。
价值公式失效
尽管如此，叶建安 和 何进伟博士 一致认为，根本问题在于价值公式的失效。
不断上涨的建筑成本、最低工资提高、通胀压力以及市场供过于求，正在使酒店开发陷入经济上不可持续的境地。
在吉隆坡等市场，豪华酒店的涌入已超出需求，导致房价受压，市场份额被稀释。
“你花的钱越来越多，赚的钱却越来越少。除非将资产和价值管理纳入方程式，否则我们将看到更多项目在成熟前崩溃。” 何进伟博士 说。
最终，马来西亚酒店投资的未来取决于纪律、数据和战略监督。
何进伟博士 警告投资者必须停止追逐华丽的宣传册，而应回归基本面，即明确目标、动态对标、合同透明以及具备机构级财务规划。
“如果你的酒店由一个利益与自己不一致的人运营，而你又缺乏对成本结构或绩效基准的透明度，那么你不是业主，你只是旁观者。”他强调。
对于那些仍追逐酒店所有权声望，却不了解背后财务运作的人，何进伟博士 给出最后提醒：
“剪彩之后，真正的工作才刚刚开始。”
简介：
何进伟博士(Dr. Timmy Ho) 是认证的酒店评估师、特许经理、学术研究员，同时也是酒店资产管理公司 Pragmatique Sdn Bhd 的董事经理。(电子邮件地址：Timmy@pragmatique.com.my; 官方网站：pragmatique.com.my)
叶建安先生(Sr Yap Kian Ann)是注册估价师, 註冊房地产代理 ,注册房地产经理, 国际认证评估专家，同时也是Agility Valuers & Property Consultants Sdn Bhd（雅居地产顾问私人有限公司）公司的董事经理。
原文来源: https://themalaysianreserve.com/2025/08/11/branding-online-travel-agencies-choke-hotel-profits/
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